بودكاست # 630: مفارقة الإستراتيجية

{h1}


لكي تحقق نجاحًا كبيرًا في الأعمال التجارية ، يجب أن تكون لديك رؤية مقنعة ، وأن تنشئ إستراتيجية مدروسة جيدًا لتحقيق تلك الرؤية ، ثم تلتزم تمامًا بهذه الاستراتيجية من خلال العمل والموارد.

هذه أيضًا وصفة الفشل الكبير في العمل.


هذا ما يجادله ضيفي في كتابه مفارقة الإستراتيجية: لماذا يؤدي الالتزام بالنجاح إلى الفشل. اسمه مايكل راينور ونبدأ مناقشتنا بوصف التناقض الإستراتيجي: حقيقة أن نفس الإستراتيجية السليمة يمكن أن تؤدي إلى كل من النجاح والفشل. نناقش كيف تعتمد النتيجة بعد ذلك على الإستراتيجية نفسها بدرجة أقل من اعتمادها على الفكرة التي قررت الرهان عليها ، باستخدام مثال الطريقة التي استخدمت بها سوني الإستراتيجية الصحيحة في دعم Betamax في حروب VCR ، لكنها مع ذلك خسرت أمام VHS. يشرح راينور بعد ذلك قيود التنبؤ والتكيف ، والأساليب التي تستخدمها الشركات عادةً للتغلب على التوتر بين الحاجة إلى الالتزام بشيء ما ، وعدم التأكد من التزامهم بالشيء الصحيح. ثم قام بتفكيك طريقتين أكثر فاعلية لتطوير المرونة الإستراتيجية: فصل إدارة الالتزام عن إدارة عدم اليقين ، والحصول على مجموعة من الأصول التي ستزيد من اختيارك. ننهي حديثنا مع ما إذا كان يمكن تطبيق مفارقة الإستراتيجية ليس فقط لاتخاذ القرارات في الأعمال ، ولكن أيضًا لاتخاذ القرارات في حياتنا الشخصية.

إذا كنت تقرأ هذا في رسالة بريد إلكتروني ، فانقر فوق عنوان المنشور للاستماع إلى العرض.


إظهار النقاط البارزة

  • ما هي مفارقة الإستراتيجية؟
  • لماذا نستخدم أشرطة VHS بدلاً من بيتاماكس
  • هل يمكنك معرفة الفرق بين الحظ والاستراتيجية كطرق للنجاح؟
  • كيف تدير عدم اليقين؟
  • قيمة فصل المسؤوليات في المنظمة
  • كيف توازن بين الخيارات مقابل الالتزام؟
  • لماذا تهيمن الشركات الضخمة على الأسواق؟
  • استخدام مفارقة الإستراتيجية مع القرارات غير المتعلقة بالعمل

الموارد / الناس / المقالات المذكورة في البودكاست

غلاف كتاب مفارقة ستراتجي لمايكل راينور.

استمع إلى البودكاست! (ولا تنس أن تترك لنا تعليقًا!)

آبل بودكاست.



غائم.


سبوتيفي.

ستيتشر.


جوجل بودكاست.

استمع إلى الحلقة على صفحة منفصلة.


تحميل هذه الحلقة.

اشترك في البودكاست في مشغل الوسائط الذي تختاره.


الاستماع بدون إعلانات على ستيتشر بريميوم؛ احصل على شهر مجاني عند استخدام رمز 'الرجولة' عند الخروج.

رعاة البودكاست

انقر هنا لمشاهدة قائمة كاملة لرعاة البودكاست لدينا.

اقرأ النص

بريت مكاي: بريت مكاي هنا ومرحبًا بكم في إصدار آخر من بودكاست The Art of Manliness. لكي تحقق نجاحًا كبيرًا في مجال الأعمال ، يجب أن تكون لديك رؤية مقنعة ، وأن تنشئ استراتيجية مدروسة جيدًا لتحقيق تلك الرؤية ، ثم تلتزم تمامًا بهذه الاستراتيجية من خلال العمل والموارد. هذه أيضًا وصفة الفشل الكبير في العمل. هذا ما يجادله ضيفي في كتابه ، مفارقة الإستراتيجية: لماذا يؤدي الالتزام بالنجاح إلى الفشل. اسمه مايكل راينور ، ونبدأ مناقشتنا بوصف مفارقة الإستراتيجية. حقيقة أن نفس الإستراتيجية السليمة يمكن أن تؤدي إلى النجاح والفشل. نناقش كيف تعتمد النتيجة بعد ذلك على الاستراتيجية نفسها أكثر من اعتمادها على الفكرة التي قررت الرهان عليها ، باستخدام مثال الطريقة التي استخدمت بها سوني الإستراتيجية الصحيحة في دعم Betamax في حروب VCR ، لكنها مع ذلك خسرت أمام VHS.

ثم يشرح راينور قيود التنبؤ والتكيف ، والأساليب التي تستخدمها الشركات عادةً للتغلب على التوتر بين الحاجة إلى الالتزام بشيء ما وعدم التأكد من التزامهم بالشيء الصحيح. ثم قام بعد ذلك بتفكيك طريقتين أكثر فاعلية لتطوير المرونة الإستراتيجية ، وفصل إدارة الالتزام عن إدارة عدم اليقين والحصول على مجموعة من الأصول التي ستزيد من اختيارك. ننهي حديثنا مع ما إذا كان يمكن تطبيق مفارقة الإستراتيجية ليس فقط لاتخاذ القرارات في الأعمال ، ولكن أيضًا لاتخاذ القرارات في حياتنا الشخصية. بعد انتهاء العرض ، تحقق من ملاحظات العرض على aom.is/strategyparadox.

حسنا. مايكل رينور ، مرحبا بكم في العرض.

مايكل رينور: شكر. يسعدني أن أكون هنا.

بريت مكاي: لذا أخبرنا قليلاً عن خلفيتك ، لأنك ... لا أعرف. أنت رجل إستراتيجيات أعمال. تفكر في استراتيجية العمل على أنها مهنتك. ما الذي جعلك تفكر في ذلك وتفعل ذلك؟

مايكل رينور: هذا سؤال جيد. لا أعرف أنني قد فكرت يومًا كيف انتهى بي المطاف هناك. أفترض أن إجابتي الصادقة ، بما أنك قد ألقت بي غير مستقر هي ، لأنني لم أرغب في الالتحاق بكلية الحقوق. [ضحكة مكتومة]

بريت مكاي: ذهبت إلى كلية الحقوق.

مايكل رينور: حسنا. حسنًا ، أنت أكثر شجاعة مني. لقد أديت دراستي الجامعية في الفلسفة ، ولم أتحدث كثيرًا عن فلاسفة البلاط. لذلك كان علي الذهاب للحصول على وظيفة. انتهى الأمر بالعمل في شركة استشارية صغيرة تقوم ، من بين كل الأشياء ، بأعمال التحكم في العمليات الإحصائية ، والتي أعدتني قراءتي لهايدجر ونيتشه جيدًا ، كما قد تتوقع. انتهى الأمر ، كما قلت ، لم أرغب في الالتحاق بكلية الحقوق ، وانتهى بي الأمر بالحصول على ماجستير إدارة الأعمال وبدأت للتو في السير في هذا المسار كنتيجة لذلك ، أمضيت عامين مع شركة Deloitte كمستشار ، واعتقدت أنني سأستمتع بالإجابة على رسالتي الأسئلة الخاصة بدلاً من أسئلة العميل. لذلك ذهبت وحصلت على درجة الدكتوراه في الأعمال ، في سياسة الأعمال ، ثم صدمت وذهلت ، لأن الدكتوراه هي نوع من بطاقة الاتحاد لأصبح أستاذًا في كلية إدارة الأعمال ، انتهى بي المطاف في ديلويت ، وكنت هناك على الإطلاق منذ ذلك الحين ، تقوم بمجموعة متنوعة من الأشياء. لكن بشكل عام ، أود أن أقول إنها متداخلة بين فواصل البحث والممارسة ، والتي كانت امتيازًا هائلاً والكثير من المرح.

بريت مكاي: حسنًا ، لقد قلت إنك تريد الإجابة على أسئلتك الخاصة ، ولهذا السبب ذهبت للحصول على الدكتوراه. ما هي الأسئلة التي كانت لديك ... لقد دخلت عالم الأعمال هذا كرجل فلسفة ، ما هي الأسئلة التي أتيت بها ، عندما بدأت في الدخول إلى هذا العالم؟

مايكل رينور: لذلك أعتقد أنه ليس من غير المألوف ، فقد دخلت في فكرة أنني سأعالج سؤالًا معينًا وانتهى بي الأمر بفعل شيء مختلف تمامًا. لكن عندما كنت ، كمستشار في ... وسأواعد نفسي هنا ، في منتصف التسعينيات ، كانت تلك هي الموجة الأولى من التقارب التكنولوجي ، وكان ذلك عندما كان الإنترنت ، من الواضح أنه سيكون شيئًا. والكثير من الشركات الكبرى التي كنت أتشاور معها كانت تبحث وتحاول فهم ما يعنيه ذلك لأعمالهم. وهكذا كانت هناك موجة من التنويع في ذلك اليوم ، عندما تتذكرها شركات الهاتف؟ هل كنت تشتري شركات الكابلات ، تذكرها؟ واستديوهات الأفلام وما إلى ذلك ، كانوا يحاولون اكتشاف كيف سيتعين عليهم إعادة اختراع أعمالهم.

وهذا ما اعتقدت أنني سأقوم بمعالجته. وكجزء جانبي ، كما اتضح ، كانوا بخير. لقد مروا 20 عامًا فقط مبكرًا ، وكان التبكير في نواح كثيرة أسوأ من كونهم مخطئين. على أي حال ، انتهى بي الأمر إلى الالتحاق ببرنامج الدكتوراه وانتهى بي المطاف بالتركيز على التنويع ، ولكن بشكل عام. لذا بدلاً من النظر إلى التنويع في مواجهة عدم اليقين التكنولوجي ، مجرد التنويع كظاهرة إدارية عامة.

بريت مكاي: حق. لذا ، أعتقد أن هذا يقود ... تلك الفكرة القائلة بأن تلك الشركات التي كنت تراها ، وشركات التكنولوجيا ، وشركات الهاتف ، وشركات الكابلات ، التي تحاول المضي قدمًا في طفرة الإنترنت التي كانت تحدث في التسعينيات ، لم تنجح حقًا بالنسبة لهم ، نظرًا لأنهم كانوا في وقت مبكر جدًا ، أعتقد أنه جزء جيد لما سنتحدث عنه اليوم. لقد نشرت كتابًا قبل عامين بعنوان مفارقة الإستراتيجية. إذن ما هي مفارقة الإستراتيجية؟

مايكل رينور: بلى. لذلك وُلد هذا العنوان من الملاحظة التي مفادها أنه عندما تقرأ النصوص الليتورجية في مجال الإستراتيجية ، بانكاج غيماوات ، ومايكل بورتر وشركاه ، فإن النصيحة الواضحة هي أنه من الضروري للغاية أن تلتزم بمكانة معينة في السوق ، وجودة معينة لتحديد موقع التكلفة ، تكرس نفسك لخدمة شريحة معينة من السوق ، وأن الالتزام بتلك المناصب المحددة هو الذي يسمح لك بتمييز نفسك عن منافسيك وبالتالي النجاح. وهم ليسوا مخطئين. تنظر إلى الشركات التي عندما ... لم تكن بحاجة إلى التحقق من صحتها ، ولكن لما تستحقه ، فهي ليست مخطئة. عندما تنظر إلى الشركات التي نجحت ، غالبًا ما يكون ذلك سمة مميزة لنجاحها.

لكن ما حدث لي هو أنه عندما نظرت إلى الشركات التي تعرضت لإخفاقات كارثية ، غالبًا ما أظهرت العديد من نفس الخصائص. لقد كانوا ملتزمين بتقنيات محددة ، ومواقف محددة في السوق ، وقطاعات سوق محددة ، وعروض قيمة محددة. لقد صادفوا فقط اختيار الخطأ. وهذا لا يساعد كثيرًا إذا كانت النصيحة بشأن الإستراتيجية الجيدة هي وضع الرهانات الصحيحة. لذا يصبح السؤال ، كيف يمكنك معرفة أنواع الرهانات التي يمكنك القيام بها ، في حين أنه من المستحيل للغاية أن تعرف مسبقًا بأي يقين حقيقي ما هو الرهان الصحيح؟

بريت مكاي: حسنا. لذا فقط للتوضيح ، إذن خلاصة مفارقة الإستراتيجية هي أنه يمكنك اتباع كل النصائح حول تطوير إستراتيجية سليمة ، ولكن لا يزال بإمكانك الفشل على أي حال.

مايكل رينور: نعم بالضبط. لذا يبدو أن الخصائص التي تحدد كل من الاستراتيجيات الناجحة والفاشلة هي نفس الخصائص ، وهو ما يبدو لي بعض التناقض.

بريت مكاي: لماذا تعتقد أن معظم كتب الأعمال ، هؤلاء الرجال الذين تتحدث عنهم ، هذه النصوص الليتورجية ، لماذا تعتقد أنهم يفتقدون فكرة مفارقة الإستراتيجية؟

مايكل رينور: حسنًا ، إنصافًا لهم ، لم يفوتهم ذلك. لم يكن الأمر مجرد تركيزهم. إذاً هناك ... يمكنك قراءة الإستراتيجية التنافسية لمايكل بورتر وهناك جزء أعتقد ... لا أستطيع تذكره بدقة ، لذا اتصل بي كاذبًا لفصل ... لكن شيئًا مثل الفصل 14 ، إنه نوع من العودة هناك في مكان ما ... وهو نوع من أنواع المواقف 'أوه ، وبالمناسبة'. ثم كتاب بانكاج غماوات ، الذي أعتقد أنه كتاب رائع ، أعني ، أنا لست ... آمل أن أضيف إلى فهمنا ، وليس إزالة أي شخص آخر. لذا أعتقد أن مفهوم Pankaj Ghemawat للإستراتيجية كالتزام قوي بشكل غير عادي لأن هذا الالتزام بمرور الوقت هو ما يجعل وضعك الخاص في السوق صعبًا للغاية على الآخرين تقليده.

ويقولون 'هناك شيئان فقط لا يمكنك ضغطهما: الماء والوقت.' ولذا عندما ينشأ موقعك الاستراتيجي من الالتزام بمرور الوقت ، فإنه يكاد يكون غير قابل للاختراق. المشكلة أن عليك الالتزام بالشيء الصحيح ، وهذه هي الصعوبة. ولذا أملي ... أعني ، لا أحد يستطيع التحدث عن كل شيء ، لذلك كان أملي أن ألتقط هذا الموضوع المحدد من المحادثة وأقول المزيد عنه.

بريت مكاي: عليك أن تلتزم بأن تكون الإستراتيجية جيدة ، ولكن المشكلة هي أنك غير متأكد مما إذا كنت قد اخترت الإستراتيجية الصحيحة أم لا.

مايكل رينور: إطلاقا. هذا هو الجزء الصعب. لذا في الكتاب ، على سبيل المثال ، أقضي الكثير من الوقت في الحديث عن بيتاماكس. هذا حقًا يعود إلى حقبة ما قبل الطوفان ، لكن سوني كانت مثالًا مقنعًا بشكل خاص في ذهني لشركة يبدو أنها تفعل كل شيء بشكل صحيح ، وأحيانًا حققت نجاحًا رائعًا وأحيانًا كانت تعاني من فشل رائع ، وليس الأمر كما لو أنهم فعلوا أي شيء مختلف عندما لقد نجحوا في مقابل عندما فشلوا ، باستثناء حقيقة أنهم خمّنوا خطأ. لذلك خمّنوا أحيانًا بشكل صحيح ، وأحيانًا خمنوا خطأ ، وكان هذا هو الجزء الذي وجدته محبطًا بعض الشيء. وماذا يمكننا أن نفعل حيال ذلك؟ كيف يمكننا محاولة معالجة هذه المشكلة؟

بريت مكاي: حسنًا ، دعنا نتصفح دراسة الحالة هذه لأنني أعتقد أنها يمكن أن تسلط الضوء حقًا على التناقض الإستراتيجي في العمل مع قصة بيتاماكس. لذلك بالنسبة لأولئك الصغار ، الصغار جدًا على تذكر بيتاماكس ، فقد توصلوا إلى الإصدار الأول من ماذا ، شريط VHS ... كان VHS منافسًا ، لكن كان لديهم نسختهم الخاصة من ذلك ، وبدا الأمر واعدًا حقًا ، ولكن لماذا لم 't it… لماذا استخدمنا أشرطة VHS وليس Betamax؟

مايكل رينور: نعم ، بعد الأمر الواقع هناك ... وليس من المستغرب أن يكون الكون في بعض الأحيان لا يمكن تفسيره ، لكنه نادرًا ما يكون متقلبًا. لذلك عندما ننظر إلى الوراء ، يمكننا أن نشرح ما حدث ونقول ، 'إليكم سبب وصولهم إلى النهاية الخاطئة لهذا الرهان.' ويتعلق الأمر بما حاولت وصفه في الكتاب ، وهو عدد كامل من الشكوك التي تسببت ببساطة ضدهم بدلاً من ذلك. كان أهمها هو قيام استوديوهات الأفلام بإتاحة مكتبات الأفلام ليتم إصدارها كتسجيل فيديو. إذن ، كانت هناك معركة بين النفقات المرتبطة بإصدار الأفلام بصيغتين ، Beta و VHS.

في الماضي ، في أواخر السبعينيات وأوائل الثمانينيات ، كان الناس يذهبون إلى متجر VHS ، ومتاجر تأجير الفيديو ، وكان عليهم تحديد ما إذا كان الفيلم الذي يريدونه متاحًا بالشكل المتاح أم لا. وكان ذلك في وقت كانت فيه متاجر تأجير الفيديو تعمل كأمهات وبوب. ستتكلف استوديوهات الأفلام 50 دولارًا و 60 دولارًا ، وكان هذا قبل 40 عامًا ، مقابل كل شريط من الأشرطة التي كانوا سيؤجرونها بعد ذلك ، ولا تملك أماكن تأجير الفيديوهات الخاصة بالأم والبوب ​​قدرًا كبيرًا من رأس المال. لذلك كان عليهم أن يختاروا بشكل أساسي ، وبالتالي سيختارون أيهما لديه اختراق أكبر في السوق. ولأسباب ، أذهب إليها مرة أخرى ، والتي كانت متورطة إلى حد ما ، انتهى الأمر بـ VHS بميزة صغيرة فقط عندما بدأت الأفلام متاحة ، ونتيجة لذلك ، تدحرجت كرة الثلج على جانب واحد من الجبل بدلاً من ذلك من جهة أخرى ، وغرق سوني.

بريت مكاي: ومن مزايا VHS ، على ما أعتقد ، أنها أرخص. لقد ضحوا بالجودة قليلاً. كان بيتاماكس عالي الجودة ، الفيديو. كان VHS مثل ، 'حسنًا ، لن نفعل ذلك ،' وكان ذلك أحد تلك العوامل التي تميل نحو مصلحتهم.

مايكل رينور: إطلاقا. نعم ، والشيء المهم هو أن شركة Sony قد راهنت على أن الجهاز سيُستخدم لتسجيل البرامج على التلفزيون ثم مشاهدتها. لذلك كان في الأساس جهازًا لتغيير الوقت. والسبب في قيامهم بهذا الرهان هو أنهم نظروا إليه وقالوا ، 'لن تقوم استوديوهات الأفلام بتسجيل الأفلام مطلقًا. لن يفعلوا ذلك أبدًا '. ولذلك كانوا يكرسون أنفسهم لجودة أعلى ، ونتيجة لذلك ، تكلفة أعلى ، وبالتالي جهاز بسعر أعلى ، ولأول أربع أو خمس سنوات ، لا أتذكر بالضبط ، ست سنوات من حروب أجهزة الفيديو ، كان بيتاماكس ، ليس فقط زمام المبادرة ، ولكن أيضًا حقق أرباحًا أكثر من أي شخص آخر مجتمعًا. كانوا ، إذا صح التعبير ، أبل من سباق VCR. جودة أعلى ، تكلفة أعلى ، سعر أعلى ، مخبأ للعلامة التجارية أكثر ربحية إلى حد كبير. أي شخص نظر إلى هذا في عام 1978 كان سيقول إن سوني ستفوز.

بريت مكاي: وماذا تعتقد ... هل تعتقد أنه كان من الممكن أن تتحول الأمور بشكل مختلف بالنسبة لشركة Sony مع جهاز Betamax ، إذا فعلوا شيئًا ما ، أو شيء مختلفًا ، أو كان الأمر كذلك ... لقد اختاروا إستراتيجية سليمة ، بدا الأمر جيد على الورق ، لقد التزموا به وصدفوا اختيار الخطأ؟

مايكل رينور: نعم ، مع المخاطرة بالخدمة الذاتية إلى حد ما ، كان من الممكن أن يتخذوا ... لقد فهموا مفترقات الطريق التي كانوا يواجهونها ، وشعروا ، 'علينا الاختيار' لأن هذا نوع من الإستراتيجية الجيدة تبدو ، على عكس التفكير ، 'حسنًا ، كيف يمكننا التحوط من رهاناتنا بطريقة إذا سارت في الاتجاه الآخر ، فلا يزال لدينا استراتيجية قابلة للتطبيق؟' لذا فإن أهم شيئين كانوا يراهنون عليهما هو أنه لم يكن من المنطقي ترخيص التكنولوجيا لأنهم كانوا يركزون على الربحية بدلاً من تأثيرات الشبكة على حصة السوق.

والسبب في نظرهم إلى ذلك ، بالمناسبة ، هو أن استوديوهات الأفلام أوضحت ذلك تمامًا ... أعني أنهم رفعوا شركة Sony إلى المحكمة لإعلان عدم قانونية جهاز VCR لأنهم قالوا 'سيؤدي هذا إلى تعزيز قرصنة ملكيتنا الفكرية '. ولذلك فكروا ، 'حسنًا ، ليس هناك فرصة لأن تكون أفلام هوليوود متاحة على VCR ، لذلك لا داعي للقلق بشأن ذلك.' لكنهم فهموا ذلك ، حسنًا ، كما تعلمون ، إذا سارت الأمور على هذا النحو ، فسيستلزم ذلك نهجًا مختلفًا تمامًا للسوق ، لذلك لم يكن أيًا من ذلك خبرًا لهم. إنهم شعروا بأنهم مجبرون على دعم حصان واحد بدلاً من إيجاد طريقة للحصول على ... إذا كنت ترغب في ذلك ، فلديك خطة بديلة ، وقم بالاستثمارات الإضافية مقدمًا بحيث يكونون في وضع يسمح لهم بالرد عندما يحدث ذلك. في الوقت المناسب.

وإذا جاز لي ذلك ، فهذا أحد الأشياء ، كما آمل ، تساهم فيه مفارقة الإستراتيجية ، وهو أنه لا يكفي تشغيل لعبة الحرب في رأسك والقول ، 'إذا فعلوا ذلك ، فسنقوم بذلك'. يتعلق الأمر بإنفاق المال الحقيقي والوقت والجهد لإعداد نفسك والاستعداد للاستجابة بطريقة مختلفة تمامًا عندما تتطلب الظروف ذلك.

بريت مكاي: مسكتك. أعتقد أن شخصًا ما يمكن أن يسمع هذا عن مفارقة الإستراتيجية ، ويبدو الأمر على النحو التالي ، 'حسنًا ، الشركات الناجحة ناجحة لمجرد أنها قد حالفها الحظ واختيار الإستراتيجية الصحيحة.' هل هذا في بعض الأحيان هو الحال بالنسبة للعديد من الشركات التي نؤمن بها مثل ، 'واو ، هذا الرجل ... هذا يقودها مدير تنفيذي حالم.' في الواقع ، ربما كانوا محظوظين للتو ... كان لديهم إستراتيجية جيدة وقد حالفهم الحظ واختاروا الاستراتيجية المناسبة.

مايكل رينور: نعم ، أنا أتفق مع ذلك ، لكنني سأقول أنه أقل قليلاً ، الكوع ليس حادًا جدًا ، لأنه ... أعتقد في كثير من الأحيان ، أنه من الصعب جدًا التمييز بين الحظ والمهارة. في الواقع ، كان كتابي الأخير ، القواعد الثلاث: كيف تفكر الشركات الاستثنائية ، وسيلة لمحاولة اكتشاف الشركات التي قدمت في الواقع مستوى من الأداء بحيث يمكنك استنتاج أنها كانت وظيفة لشيء مميز عنها مثل تعارض مجرد أن تصبح محظوظًا. لذلك في معظم الأوقات ، لا يمكنني التمييز بين الحظ والمهارة عندما يتعلق الأمر بالنظر في النتائج التي حققتها شركة معينة. الطريقة البسيطة للتفكير في الأمر هي أنه إذا أجريت مسابقة تقليب العملات المعدنية ، فسيقوم شخص ما بقلب 10 على التوالي ، إذا كان لديك 50 شخصًا في الغرفة ، فسيقلب شخص ما 10 رؤوس على التوالي.

وإذا سألتهم ما الذي يجعلهم مميزين للغاية ، فسوف يقدمون لك شرحًا حول كيفية قلب الرؤوس بعملة عادلة ، ولكن هذا مجرد اختلاف في العملية ، بالعودة إلى وظيفتي الأولى ، بعد التخرج من الجامعة ، حق؟ ولذا فمن المهم أن تكون متواضعًا جدًا عندما نبدأ في تعليق شركة معينة أو نتيجة معينة ونقول ، 'مرحبًا ، هذا أمر خاص ، نحتاج إلى توضيح ذلك.' غالبًا ما يكون ما لديك هو مجرد ذيل في عملية متغيرة وعشوائية بشكل لا يمكن استرجاعه ، وفي الحقيقة ، أنت تشرح فقط نتيجة عشوائية ، وليس شيئًا يستدعي تفسيرًا.

بريت مكاي: إذن آخر ... قد يستمع بعض الأشخاص إلى هذا ، حسنًا ، حسنًا ، الحل لمفارقة الإستراتيجية هو أنك يجب أن تلتزم ، هذا جزء واحد ، إذا كان من أجل وجود استراتيجية سليمة ، عليك أن تفعل كل شيء وتفعله ، تلتزم ، ولكن عليك تقليل عدم اليقين ، لذا ما يمكنك فعله هو مجرد توقع أفضل ، والحصول على مزيد من المعلومات ، والحصول على فكرة أفضل عما سيحدث ، لكنك تجادل في الكتاب بأن التنبؤ ، والتنبؤ بالمستقبل ، أصعب بكثير مما يعتقده الناس أنه.

مايكل رينور: نعم بالضبط. أشترك مع أشخاص مثل فيليب تيتلوك في ذلك الشخص الذي درس محاولات التنبؤ بأشياء مختلفة ، وهناك شيء آخر يعجبني يسمى The Fortune Sellers ، كتاب Will Sherden ، وهناك يقدمون الجدل القائل بأن الشيء الوحيد الذي حصلنا عليه حقًا أفضل في التنبؤ هو الطقس ، وحتى بعد حوالي خمسة أيام ، نفدت الأفكار. وبعض من هذا يبدو منطقيًا ، لا سيما في مجال الأعمال ، لأنك في مجال الأعمال تحاول التنبؤ بأنشطة وسلوكيات الأشخاص الذين يكون من مصلحتهم الخاصة أن تكون غير متوقعة بالنسبة لك ، لأنهم إذا كانوا ... أنا أفهم ذلك إذا استطعت معرفة كيفية التنبؤ بأفعالي ، فستجدها في كل مكان ، فأنا مطبوخ. لذلك سأفعل كل ما بوسعي للتأكد من عدم قدرتك على التنبؤ بما يمكنني فعله ، وبمجرد إثبات قدرتك على توقع تصرفي ، حسنًا ، سأغير الطريقة سوف أتصرف.

لذلك ، بمعنى ما ، من الصعب للغاية فهم كيف سيتصرف الآخرون في النظام في ظل مجموعة معينة من الظروف. مهما كنت تعتقد أنك تفهم حوافزهم ، ونتيجة لذلك تعتقد أنه يمكنك أن تقول على وجه اليقين كيف سيتصرفون ، فإن حقيقة الأمر هي ، كما أعتقد ، من الناحية العملية ، أن هناك درجات كثيرة جدًا من الحرية . والدقة المطلوبة للقيام بأنواع الأشياء التي تحتاج الشركات إلى القيام بها من أجل أن تكون ناجحة ، أعتقد أنها في الأساس مستحيلة.

بريت مكاي: صحيح ، لا يتمتع كل فرد بالكثير من الحرية فحسب ، بل النظام معقد ، لذا يمكنهم التفاعل بطرق مختلفة لا يمكنك أبدًا ... ستحتاج إلى bajillion أجهزة كمبيوتر فائقة للتنبؤ بكل فرد ...

مايكل رينور: نعم ، بالضبط ، ما يشيرون إليه على أنه مغالطة لابلاس ، لذلك قال الفيلسوف الفرنسي لابلاس 'إذا أعطيتني موقع وزخم كل شيء في الكون ، فسأكون قادرًا على إخبارك بموقع كل ذرة نهاية كل العصور '. قالها بشكل أكثر بلاغة وبالفرنسية ، لذا لم يكن ذلك اقتباسًا. ولكن مع المخاطرة بالحصول على القليل من الباطنية ، أعتقد أن فيزياء الكم فقط ستخبرنا أن هذا ليس صحيحًا.

بريت مكاي: إذن ، هناك استجابة أخرى للتعويض عن حالة عدم اليقين الموجودة في استراتيجية العمل ، وهي التكيف بسرعة ، لذلك ترى أن استراتيجيتك التي تلتزم بها لا تعمل `` بسبب تغير الظروف أو لم تكن الظروف كما كنت تعتقد أنها كانت ، لذا ما ستفعله هو مجرد التكيف بسرعة. ثم تجادل أيضًا بأن القول أسهل من الفعل ، لماذا هذا؟

مايكل رينور: نعم ، نعم ، بالتأكيد. حسنًا ، إنه ... أعني تمامًا ... لا أقول إن التنبؤ مفيد ، بل أقول إن هناك حدودًا لما يمكننا فعله به ، وبالمثل مع التكيف ، فهو مفيد للغاية ، وهناك حدود لما يمكننا فعله تفعل ذلك ، وعندما تصل إلى هذه الحدود ، تأتي المرونة الإستراتيجية هنا. والسبب في كون التكيف صعبًا للغاية هو أنه ، بمعنى ما ، نتيجة للحاجة إلى الالتزام ، إنه نوع من القول ، لدي حاملة طائرات وأحتاج إلى جعلها أسرع وأكثر ذكاءً و ... حسنًا ، هذا رائع. يمكنني أن أجعلها أسرع وأكثر ذكاءً ، لكن لا بد لي من التخلص من الطائرات الموجودة على سطح الطائرة. حسنًا ، حسنًا ، لكن الآن لم تعد حاملة طائرات ، صحيح ، لذلك هناك مقايضات عميقة فيما يتعلق بما يمكنك القيام به ، لذلك إذا كان لديك ...

لذلك ، إذا كنت تعمل في مجال الأجهزة الطبية واستغرق الأمر خمس سنوات من الاكتشاف فقط لمعرفة كيفية تشغيل التكنولوجيا وخمس سنوات أخرى من الاختبار قبل أن تتمكن من الحصول على موافقة إدارة الغذاء والدواء وسنتين أو ثلاث سنوات أخرى من العمل معها قادة الرأي الرئيسيين في مهنة الطب قبل أن تتمكن من الحصول على توزيع مفيد ، لديك مدرج من 10 إلى 12 عامًا قبل أن تصل إلى السوق. لقد مرت ثماني سنوات على ذلك وفقدت الكثير من درجات الحرية فيما يتعلق بالشكل الذي يمكن أن يبدو عليه هذا المنتج ، وما هي ميزاته ، وكيف سيبدو نموذج عملك ، وعليك اتخاذ كل هذه الخيارات مقدمًا. . لذلك ، من الصعب جدًا أن تتجول وتشق طريقك عبر مشهد دائم التغير.

بريت مكاي: حسنًا ، نعم ، هذه نقطة جيدة ، 'لأنني أعتقد أحيانًا أننا ننسى أنه في عالم الأعمال ، عليك أن ... من أجل ... إذا كنت تقوم بأشياء كبيرة ، تصنع سيارات ، تصنع مخدرات ، هذا يتطلب ... ليس فقط ، يمكنك القيام بذلك في غضون عام ، سيستغرق الأمر ... سيستغرق الأمر عدة سنوات ويمكن أن تتغير الأشياء.

مايكل رينور: نعم ، ليس كل شيء تطبيقًا ، كما تعلم. [ضحكة مكتومة]

بريت مكاي: صحيح صحيح. نعم ، فالأمر يشبه إلى حد كبير هؤلاء الشركات الكبيرة التي تقوم بأشياء كبيرة ، من أجل الانعطاف ، إنها مثل سفينة سياحية ، سيستغرق الأمر وقتًا طويلاً حقًا ... أنت لست في قارب نفاث لأنك على شيء عظيم التزمير.

مايكل رينور: نعم بالتاكيد. لذا ، إلى الحد الذي يمكنك فيه كسر هذه المقايضات ، فأنا أؤيدها جميعًا. إذا كنت ، كما قلت ، التنبؤ ، مفيد ، ومثل كل شيء له حدود ؛ والقدرة على التكيف ، مفيدة ، لها حدودها ، وعندما تصل إلى تلك الحدود ، يكون ذلك عندما تكون عرضة لمفارقة الإستراتيجية ثم تحتاج إلى مجموعة أدوات مختلفة.

بريت مكاي: أوه ، دعنا نتحدث عن مجموعة الأدوات المختلفة ، وجزء واحد من مجموعة الأدوات هذه هو أنك تسميها عدم اليقين المطلوب ، وأعتقد أن هذا هو المكان الذي تقول فيه أن الشركات والمؤسسات بحاجة إلى الفصل بين من يدير الالتزام ومن يدير عدم اليقين. إذن كيف يبدو شكله؟

مايكل رينور: نعم ، ثم أقترض هناك من زميل يدعى إليوت جاك ، وهذه هي مدة عمله ، وقد حاولت ترجمة ذلك إلى إطار عمل تنظيمي. لذلك هناك نوعان من جزأين للتعامل مع مفارقة الإستراتيجية. أحدهما ، إذا صح التعبير ، البعد الاستراتيجي ، والآخر البعد التنظيمي. لذا فإن عدم اليقين المطلوب يتحدث عن النصف التنظيمي لتلك المعادلة. ووجهة النظر هناك ... وسنعود إلى سوني لمدة دقيقة ... إذا كان لديك شخص يدير قسم بيتا ، وقررت ، 'حسنًا ، إليك أفضل تخمينات بشأن ما نعتقد يبدو العالم مثل '، ولذا لدينا شخص يدير قسم بيتا ويلتزم بإستراتيجية خاصة جدًا. هذه الاستراتيجية عبارة عن جهاز عالي الجودة وبأسعار أعلى للتعويض عن التكلفة الأعلى. نعتقد أن القيمة المقدمة للمستهلكين هي أنه تسجيل عالي الجودة للبث التلفزيوني ، وهذا هو رهاننا. وهكذا تبني النموذج وفقًا لذلك ، ويكون لديك شخص ما تتمثل مهمته في جعل هذه الإستراتيجية ناجحة بقدر ما يمكنه تحقيقها.

لكن ارتقِ طبقة أو اثنتين في التسلسل الهرمي ، وستجد شخصًا مسؤولًا ، في نموذجي ، عن التفكير في أنواع عدم اليقين في السوق التي قد تتسبب في خروج هذه الإستراتيجية عن القضبان. ما الذي يمكن أن يبطل ذلك؟ ثم هذه هي كل الأشياء التي تحدثنا عنها من قبل. إذن ماذا لو أصبح الأمر يتعلق بمشاهدة أشرطة VCR المستأجرة وماذا يعني ذلك لعلاقتك باستوديوهات الأفلام؟ ماذا يعني ذلك بالنسبة لأهمية تأثيرات الشبكة ، ونتيجة لذلك ، الحاجة إلى الاستحواذ على حصة في السوق بسرعة بدلاً من جني ربحية جهاز شديد التباين في ما كان تطبيقًا متخصصًا إلى حد كبير؟

حتى 180 كاملة تقريبًا. وهكذا ينظر هذا الشخص إلى ذلك ويقول ، 'حسنًا ، إذا كان هذا سيحدث ، فكيف يجب أن تكون إستراتيجية بيتاماكس هذه محورية وما هي الأصول التي سنحتاجها حتى نتمكن من الاستجابة ؟ ' وتصبح تلك الطبقة من مسؤولية التسلسل الهرمي هي تطوير العلاقات مع الموردين البديلين ، لاستكشاف كيف يمكنك بالفعل ترخيص تقنيتك بدلاً من بنائها بنفسك ، والتفكير في كيفية ارتباطك باستوديوهات الأفلام ، وما إلى ذلك ، وما إلى ذلك. . لا يمكنك ترك ذلك للشخص الذي يدير إستراتيجية بيتا ، لأن هناك 26 ساعة فقط في اليوم ، تمامًا مثل بقيتنا ، وبالتالي تريدهم أن يركزوا ، وتريدهم أن يلتزموا بإستراتيجية معينة ، بدلاً من للتفكير في جميع الأشياء الأخرى التي قد يتعين عليهم القيام بها إذا كان العالم مختلفًا. لذا أعتقد أن فصل المسؤوليات هذا يجعل الأمر ممكنًا. إنه مكلف ، إنه معقد ، إنه صعب ، لكنه ممكن.

بريت مكاي: ويبدو أيضًا أن هذا يمنع ... لا أعرف ... بعض التكلفة [23:41] ____. إذا جمعت بين اتخاذ القرار أو الالتزام في الشخص الذي يدير عدم اليقين ، لأنك جميعًا ... من الصعب أن تكون مثل ، انظر إلى الأفكار الأخرى عندما تركز على الالتزام بهذه الإستراتيجية التي اخترتها. لذا ، إذا كنت مسؤولاً عن شيء بيتاماكس ، ولكنك أيضًا مسؤول عن البحث عن حلول أخرى ، فمن المحتمل أنك لن تهتم كثيرًا بالحلول الأخرى لأنك تركز بشدة على صنع هذا الشيء الوحيد العمل الذي حصلت عليه.

مايكل رينور: كما تعلم ، هذه ملاحظة رائعة حقًا. لم أفكر في ذلك من قبل. على الرغم من حقيقة أنني أقضي الكثير من الوقت في التفكير في التحيزات المعرفية ، إلا أنني في الواقع ... هذا ليس موجودًا في الكتاب ، ولا أعلم أنني واجهت ذلك من قبل. أعتقد أن هذه نقطة ممتازة. شخص ما ملتزم ... وسأرد عليك لأرى ما إذا كنت قد فهمته بشكل صحيح. شخص ما يدير قسم بيتاماكس سيكون لديه نظرة معينة للعالم وقدرته على تفسير البيانات المتضاربة سوف تتلون بحقيقة أنهم أمضوا السنوات الثلاث الماضية ، مطرقة وملاقط ، مما يجعل الإستراتيجية الحالية تعمل. سيكونون بالضرورة معاقين عندما يتعلق الأمر بالفهم والتفسير الصحيح لجدوى ومعقولية النتائج البديلة.

بريت مكاي: لا ، نعم ، هذا ما كنت أفكر فيه. عندما كنت تتحدث عن ذلك ، هذا شيء واحد خطر ببالي. هذا هو أحد الحلول ، حتى تقوم بذلك ، تفصل بين من يدير الالتزام ، ومن يدير عدم اليقين. هل تفعل الكثير من الشركات ذلك أم لا؟ ما رأيك؟

مايكل رينور: أعتقد أنه… أود أن أقول إن الجميع قرأ كتابي واعتقد أنه كان رائعًا. للأسف ، لا يمكنني تقديم هذا الادعاء. [ضحكة خافتة] أعتقد أنه ليس من غير المألوف في المنظمات أن يكون هناك نوع من الأمر الواقع ... للقيام بحكم الأمر الواقع بهذا النوع من الفصل. لذا فإن الفكرة القائلة بأن شخصًا ما يقلق بشأن العمليات وأن شخصًا آخر يشعر بالقلق بشأن الإستراتيجية ليست ... هذا ليس اختراقًا معينًا. لذلك أعتقد أنك ترى مؤشرات على ذلك ، تلميحات عن ذلك في معظم المؤسسات ، لكنني لا أعتقد أنه شيء يتم السعي إليه صراحة.

أعتقد أنه في ... وأرى هذا في عملي الاستشاري وفي العمل مع العملاء في مجموعة متنوعة من المنظمات ، في الواقع ، هذا هو السبب في أن الاستشاريين يمكن أن يكونوا ذا قيمة لعملائهم ، هو أنه من الشائع جدًا أن يدفع المستعجلون المهم ، لاستخدام عبارة مبتذلة ، وما يترجم ذلك في كثير من الأحيان هو أن الأمر الملح هو تنفيذ الاستراتيجية الحالية ، والمهم هو التفكير في عدم اليقين ، وهذا ما يمكن التغاضي عنه.

بريت مكاي: تعلمون ، ما خطر ببالي من يفعل هذا ، فإن الجيش يفصل بين الالتزام وعدم اليقين. جعلني أفكر في الحرب العالمية الثانية. لذلك كان لديك أيزنهاور الذي يشرف على العملية الأوروبية ، وكان يفكر فقط في الصورة الكبيرة. هذا هو الشيء الوحيد الذي ... لم يفكر حتى في المعارك ... أعني ، كان يعتقد ... قال ما عليك القيام به ، لكنه لم يفكر في الأمور اللوجستية. لقد سمح لأشخاص آخرين بالاعتناء بهذه الأشياء وجزء الالتزام ، ولكن بعد ذلك كان لا يزال مشغولًا بالتفكير ، 'حسنًا ، كيف سيحدث هذا على المدى الطويل؟' كان يفكر في التحالفات التي كان عليه تكوينها وإدارتها ، لذلك ظل دائمًا على مستوى عالٍ. لم ينزل أبدًا في جزء الالتزام هذا.

مايكل رينور: نعم ، أعتقد أن هذه نقطة جيدة. وينجح ذلك عندما يكون لديك جنود في الميدان جيدون حقًا في وظائفهم ، وهذا يجعلني أعتقد أنه قبل بضع سنوات قرأت قصة الحرب الأهلية لشيلبي فوت ، ويتناول بالتفصيل العلاقة بين لينكولن وماكليلان . لذلك كان على لينكولن للأسف أن ينتبه للتفاصيل لأن مكليلان لن يفعل أي شيء.

بريت مكاي: حسنا. لذا فإن عدم اليقين المطلوب هو إحدى الطرق التي يمكنك من خلالها إدارة مفارقة الإستراتيجية. الجزء الآخر هو المرونة الاستراتيجية. كيف يبدو ذلك؟

مايكل رينور: حسنًا ، لقد تطرقنا إلى ذلك قليلاً. لذا فإن المرونة الإستراتيجية تتكون من عنصرين ، أحدهما تطرقنا إليه ، وهو عدم اليقين المطلوب. والآخر هو تجميع مجموعة من الأصول والإمكانيات التي تسمح لك بتغيير استراتيجيتك بسرعة أكبر مما كنت ستتمكن من القيام به بطريقة أخرى. هذا هو بعض ما كنت أشرت إليه من قبل في الوقائع المضادة في مثال Sony. ولكن في الواقع ، ما قضيت وقتًا طويلاً في دراستي مع الشركات التي درستها من أجل أطروحة الدكتوراه الخاصة بي ، هو أنها بدأت بالفعل في شراء شركات أخرى لديها قدرات وأصول وعمليات في مجالات يحتمل أن تكون متجاورة. لذا بالعودة إلى حيث بدأنا المحادثة ، عندما تفكر في التقارب التكنولوجي والإعلامي ، كان لديك شركات هاتف تشتري شركات إعلامية. لقد كان هذا منذ سنوات عديدة ، قبل الميلاد ، ما كان يعرف آنذاك باسم BCE ، والآن بيل كندا. لذلك دخلت BCE في مجال الإعلام واشتروا قدرة القنوات الفضائية. الآن ، هل اعتقدوا أن هناك أي تآزر واضح بين خدمات المسافات الطويلة والفضائيات؟ ليس محددا.

لكن كان لديهم وجهة نظر مفادها أنه في ظل ظروف معينة ، ستكون القدرة على بث التلفزيون مهمة في معركتها التنافسية مع الكابلات إذا بدأت شركات الكابلات فعليًا في تقديم خدمات الهاتف عبر البنية التحتية للكابلات الخاصة بهم ، وهو ما بدأوه منذ ذلك الحين. وهكذا ولدت المرونة الإستراتيجية لشركة Bell BCE من تجميع هذه المجموعة المتنوعة من الأصول ، ليس بسبب وجود أوجه تآزر واضحة فيما بينها ، ولكن لأنه قد يكون هناك تآزر واضح فيما بينها في مرحلة ما في المستقبل في حالة تحول العالم بطريقة ما مقابل أخرى. . لذلك ، هذا ليس عذراً للذهاب لشراء كل ما يمكن أن يخطر ببالك ، لأن نقودك ستنفد قبل نفاد الأشياء التي يمكنك شراؤها. لكن هذا سبب للتفكير مليًا في المكان الذي تحتاج فيه لوضع بعض الرهانات الإستراتيجية المحتملة. ولأنها من المحتمل أن تكون إستراتيجية بدلاً من إستراتيجية فعلية ، فإننا نشير إليها على أنها مرونة إستراتيجية ، إذا صح التعبير. وتهدف تسمية المرونة الإستراتيجية الكاملة هذه إلى أن تكون نوعًا من التناقض. الاستراتيجية تدور حول الالتزام ، والمرونة تعني عدم الالتزام. لذلك سنلصق الاثنين معًا.

بريت مكاي: وكيف تضع خيارات لنفسك دون إرباك أو تمييع ما تفعله؟ الابتعاد عن ذلك ، الإستراتيجية الرئيسية التي اخترتها؟

مايكل رينور: والآن ما فعلته هو وضع إصبعك على حدود المرونة الإستراتيجية. لذا فقد واصلت الحديث عن مدى أهمية الالتزام ولكن له حدوده ، ونفس الشيء بالنسبة للتكيف. أتعلم؟ أعتقد أن المرونة الإستراتيجية رائعة ، وستواجه حدودًا هناك أيضًا ، وهو أمر ممكن جدًا المبالغة فيه. إذا فجأة ، فإن كل عملية استحواذ لها ما يبررها بحكم قيمتها الاختيارية ، حسنًا ، الآن لديك على ما يبدو تفويضًا انتقائيًا لتشتري ما تريد بأي سعر تريده ، ويمكنك اتخاذ القرار الخاطئ. لذلك يتطلب الأمر في النهاية حكمًا إداريًا أن نقول ، 'سوف نذهب إلى هذا الحد وليس أبعد من ذلك.' لذا فأنت تقوم باستدعاء شخصي بشأن طبيعة المخاطر التي تواجهها وقيمة المؤسسة للتحوط من تلك المخاطر بطريقة ما مقابل الأخرى.

بريت مكاي: هل هناك أي شركات اليوم ترى أنها تطبق هذه المرونة الإستراتيجية وتستخدم عدم اليقين المطلوب؟

مايكل رينور: بلى. ليست الشركات المرئية للغاية التي تصنع الأخبار. أعتقد ، في الكثير مما نراه في الأسواق الأكثر بروزًا اليوم ، أن الشركات الكبيرة جدًا والناجحة جدًا تهيمن عليها حقًا لأن الكثير من المنافسة في الصناعات التي نهتم بها كثيرًا مدفوعة باقتصاديات الشبكة والفوز تقريبًا -خذ كل النتائج. لذا فإن الكثير من المنظمات التي كنت أميل إلى العمل معها هذه الأيام ، وأشرت إليها سابقًا ، موجودة في أماكن مثل المنظمات الأصغر في صناعات مثل الأجهزة الطبية ، أو النقل ، أو التصنيع ، وما إلى ذلك. وأعتقد أنهم يبذلون قصارى جهدهم لمحاولة بناء أنواع المحافظ التي ستساعدهم على التعامل مع عدد من أوجه عدم اليقين ، وأحد أبرزها هذه الأيام هو تغير المناخ. لأن ذلك سيتطلب في كثير من الحالات ، تحولًا شاملاً في الطريقة التي تُقوِّم بها مؤسساتهم.

بريت مكاي: أتخيل أيضًا أن الوباء قد جعل مفارقة الإستراتيجية عارية في الكثير من المنظمات. ربما لم يفكروا حتى في انتشار جائحة عالمي يؤثر على أعمالهم.

مايكل رينور: بلى. إنها نقطة ممتازة. أنا تقريبا ... لدي إغراء لوضع الوباء على المدى القصير ، وما زلنا على المدى القصير. لقد مرت ستة أشهر ، ولم تكن هناك حالة من عدم اليقين الاستراتيجي ، ولكنها في الحقيقة صدمة خارجية تحولية للنظام. ومن غير الواضح حتى الآن ما إذا كان ذلك سيؤدي إلى تغييرات إستراتيجية أساسية في المنظمات أو ما إذا كنا نحاول تصحيح الوضع والعودة إلى حيث كنا. أعتقد أنه في بعض الحالات سيكون تحويليًا ، وفي حالات أخرى سيكون صدمة مؤلمة للغاية للنظام ، لكننا في الواقع سنعود إلى حد كبير إلى ما كنا عليه من قبل. لذا خرجت هيئة المحلفين ... أو دعني أقول ذلك مرة أخرى. أعتقد أن تأثير الوباء على المنظمات المختلفة يتعلق بسياق محدد.

بريت مكاي: إذن هذا الكتاب موجه نحو الشركات والمؤسسات. لكن بينما كنت أقرأ مفارقة الإستراتيجية ، كان بإمكاني رؤية مفارقة الإستراتيجية تظهر في حياتي الشخصية. مثل ، أنت في الكلية ، وعليك اتخاذ قرار بشأن ما ستفعله لمستقبلك. إنه مثل ، 'حسنًا ، سأذهب إلى كلية الحقوق.' وعليك أن ... لكي تنجح هذه الإستراتيجية ، يجب أن ... عليك الالتزام بها. ولكن قد ينتهي الأمر ، تذهب إلى كلية الحقوق وتكتشف ، 'يا رجل ، أنا لا أحب هذا على الإطلاق.' وهكذا أنت ...

مايكل رينور: نعم نعم.

بريت مكاي: كان عدم اليقين مثل ، هل ستستمتع نفسك في المستقبل بممارسة القانون؟ هل فكرت في التناقض الإستراتيجي لأفراد مثلهم على الإطلاق؟

مايكل رينور: قليلا ، نعم. يذكرني تعليقك بواحدة من نكات المحامين العديدة التي ... أنا متأكد من أنك حصلت عليها أكثر مما لدي. لكن الأشخاص الوحيدين الذين يكرهون القانون أكثر من طلاب القانون هم المحامون. وفي الحقيقة ، كليات الحقوق ، عندما كنت أنظر إليها ، إحدى الطرق التي يبيعون بها أنفسهم لك هي أن تقول ، 'انظر ، لا تعتقد أنه إذا ذهبت إلى كلية الحقوق ، يجب أن تكون محاميًا.' شركة حالية ستثبت ، على سبيل المثال.

كلية الحقوق لديها كل أنواع التطبيق. ولذا فهم يبيعونك حقًا بناءً على اختياراتهم في نفس الشيء. وبالفعل ، عندما كنت أبحث عن درجة علمية في الفلسفة ، قال رئيس القسم ، 'انظر ، لن نصبح فيلسوفًا محترفًا على الأقل ، لذلك ليس هذا هو الاحتمال ، ولكن هذا هو السبب في أنه مفيد.' لذلك يبيعونك على هذه الاختيارية في تلك المرحلة من حياتك المهنية. وأعتقد أن وجهة نظري هي أن ... عندما يتعلق الأمر بالفرد ، قد توفر مفارقة الإستراتيجية بعض الإرشادات المجازية ، ولكن ليس من الواضح بالنسبة لي أنه يمكن أخذها حرفيًا ، لأننا لا نملك الموارد الكافية ، ولا يمكننا فعلاً فعل شيئين وثلاثة أشياء في آنٍ واحد. نهج المحفظة في حياتك هو حقًا نوع من الصعوبة. إذا كنت تفكر في علاقاتك ، فأنت تريد أن تكون لديك علاقة صحية مع شخص مهم آخر ، فمن المحتمل أن تكون فكرة سيئة أن تفكر في الأشياء ... اقض الكثير من الوقت في التفكير فيما ستفعله إذا فشلت أو حافظت على شبكتك. ملف تعريف com على قيد الحياة ، إذا كنت تخرج لمدة ستة أشهر.

بريت مكاي: ربما هذا ليس صحيًا.

مايكل رينور: بالضبط. أنا لست طبيب نفساني ، لن أقدم أي نصيحة في هذا الشأن ، سأخبرك فقط أنه من حيث أجلس ، تبدو هذه فكرة سيئة.

بريت مكاي: حسنًا ، يبدو الأمر كذلك بالنسبة للأفراد ، حتى بالنسبة للشركات الصغيرة جدًا ، والشركات الصغيرة ، ولديهم مساحة أكبر للتكيف ، ويكونون أكثر قدرة على التكيف بشكل أفضل من الشركات الكبيرة أو المؤسسات الأكبر.

مايكل رينور: هذه نقطة ممتازة ، نعم ، وربما ينطبق ذلك على الأفراد أيضًا ، أليس كذلك؟ لذا فإن قدرتك على التكيف والتغيير تجعلك في الواقع لا تحتاج إلى النفقات العامة التي تأتي مع محاولة بناء خيارات استراتيجية. يمكنك نوعًا من التفكير فيما قد تفعله ، لكنك في الواقع لا تتخذ أي إجراء للاستعداد له ، لأنه إذا اتضح أنه عليك القيام بذلك ، حسنًا ، يمكنك القيام بذلك. ليس عليك أن تستعد بهذه الطريقة.

بريت مكاي: فهمتك.

مايكل رينور: هذا يختلف عن التخطيط للطوارئ ، فأنا لا أقول ، 'ليس لديك بعض النقود في البنك ، في حال واجهت رقعة تقريبية.' لكن هذا ليس ما نتحدث عنه.

بريت مكاي: الشيء الكبير الذي حصلت عليه من هذا الكتاب كان ، إذا كنت ناجحًا أو إذا كانت المنظمة ناجحة ، حتى على المستوى الشخصي ، أو فشلت ، فربما تكون قد فعلت كل شيء بشكل صحيح. ربما كانت عملية صنع القرار هي الشيء الصحيح الذي يجب القيام به ، لا يجب أن تأخذ الأمر على محمل شخصي ، أو لا يجب على المنظمة أن تضرب نفسها ، لأنهم فعلوا كل شيء بشكل صحيح ، فهم بحاجة فقط إلى مزيد من المرونة في نظامهم.

مايكل رينور: نعم ، أعتقد أن هذه نقطة جيدة. وفي الواقع ، يرتبط بشكل مباشر إلى حد ما بمساعدة الناس على الحديث عن الابتكار. سيتحدثون عن الابتكار ، ويقولون ، 'انظر ، ليس الأمر كما لو أن كل شيء ينجح ، يمكنك فعل كل شيء بشكل صحيح ولا ينجح ، وعليك أن تكون في سلام مع حقيقة أن الفشل خيار.' وأعتقد أن ما تنص عليه مفارقة الإستراتيجية مع المرونة الإستراتيجية على وجه الخصوص ، هو أن هناك شيئًا يمكنك القيام به حيال ذلك ، لذلك عندما يفشل ما التزمت به ، فأنت في الواقع في وضع يسمح لك بإخراج ذلك من النار و احفظها.

بريت مكاي: حسنًا ، مايكل لقد كانت هذه محادثة رائعة ، أين يمكن للناس الذهاب لمعرفة المزيد عن عملك والكتب الأخرى التي كتبتها؟

مايكل رينور: سيكون لدى أي من بائعي الكتب عبر الإنترنت الكتب الأربعة التي قمت بتوفيرها. إذا كنت مهتمًا بما أفعله هذه الأيام في Deloitte ، فيمكنك البحث عني على موقع Deloitte الإلكتروني ، deloitte.com. ونعم ، سيكون هذا هو أول منفذ للاتصال.

بريت مكاي: رائع. حسنًا ، مايكل راينور ، شكرًا على وقتك ، لقد كان من دواعي سروري.

مايكل رينور: وبالنسبة لي أيضًا ، اعتني بنفسك.

بريت مكاي: ضيفي ، كان مايكل راينور ، مؤلف كتاب The Strategy Paradox ، وهو متاح على amazon.com ، تحقق منه في ملاحظات العرض على aom.is/strategyparadox ، حيث يمكنك العثور على روابط إلى الموارد ، حيث يمكنك يمكن التعمق في هذا الموضوع.

حسنًا ، هذا يختتم إصدارًا آخر من بودكاست AOM ، تحقق من موقعنا على الويب على artofmanliness.com ، حيث يمكنك العثور على أرشيفات البودكاست الخاصة بنا ، بالإضافة إلى آلاف المقالات التي كتبناها على مر السنين حول أي شيء يمكنك التفكير فيه تقريبًا . وإذا كنت ترغب في الاستمتاع بحلقات خالية من الإعلانات من بودكاست AOM ، فيمكنك القيام بذلك على ستيتشر بريميوم ، والتوجه إلى Stitcherpremium.com ، والاشتراك ، واستخدام الكود MANLINESS عند تسجيل المغادرة للحصول على نسخة تجريبية مجانية لمدة شهر. بمجرد التسجيل ، قم بتنزيل تطبيق ستيتشير على Android IOS ، ويمكنك البدء في الاستمتاع بحلقات خالية من الإعلانات من بودكاست AOM. وإذا لم تكن قد فعلت ذلك بالفعل ، فسأكون ممتنًا إذا استغرقت دقيقة واحدة لتزويدنا بمراجعة على Apple Podcast أو Stitcher ، فهذا يساعد كثيرًا. وإذا كنت قد فعلت ذلك بالفعل ، شكرًا لك. يرجى التفكير في مشاركة هذا العرض مع صديق أو أحد أفراد الأسرة الذي تعتقد أنه سيحصل على شيء منه. كما هو الحال دائمًا ، شكرًا لك على الدعم المستمر ، حتى المرة القادمة ، هذا هو بريت مكاي ، الذي يذكرك ليس فقط بالاستماع إلى بودكاست AOM ، ولكن ضع ما سمعته موضع التنفيذ.